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问题一
历史包袱拖累
谈起2002年的民航业大重组，国内航空公司可谓喜忧参半。一方面，通过对民航总局直属的9家航空公司进行联合重组，实行政企分开，形成三大航空集团，使航空公司成为市场竞争的主体，但另一方面，重组过程中的行政干预，令航空公司难以按照市场规律来选择、操作，从而背上了负担。
从1997年到2002年间，东航先后兼并了中国通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空。而在这五起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余三家都带有浓厚的行政色彩。
“民航总局的领导找到我们，希望我们接手西北航。”东航一位董事回忆2002年民航业的大重组，表示行政干预在其中起到了很大的作用。
规模的急剧膨胀给东航日后的困境埋下了伏笔。一方面，在兼并重组时的资产评估给东航的财务增加了负担。以西北航为例，截至2001年底，其总资产80亿元，拥有飞机40架，经营国际、国内航线120余条。在东航兼并前夕，西北航已经连续亏损5年，资产负债率高达120%。尽管最后兼并的方案确定为“零净资产收购方案”，即东航上市公司无需出资就获得西北航的主业、相关资产及负债，但是东航还是为此背负了沉重的负担。
东航一位高层对上海证券报表示，在收购云南航空、西北航空时对其资产估值偏高。事实上两家公司旗下的相当一批飞机由于机型偏旧，在竞争中难以取得优势，最后东航都全部替代以新的飞机，而原来以较高价格计算在净资产内的旧飞机，东航不得不以低价处理掉。“这就是非市场化兼并重组带来的后果。”该高层如是评价。
无独有偶，兼并北航和新疆航也为南航带来了沉重的财务负担。截至2002年底，北航总资产142亿元，净资产为负的13亿元，当年亏损6.7亿元；新疆航总资产46亿元，净资产6.6亿元，当年亏损1.9亿元。
问题二
转制工作迟缓
带有行政命令的兼并重组不但让部分国内航空公司背上不小的财务负担，而且兼并后还带来了整合成本，并延缓了公司转制的步伐。
“尽管成功上市，但是没有成功转制。”东航一位高层一针见血地指出东航现在的最大弊病。在他看来，东航当年率先三地上市，本是为了营造一个现代企业制度，“但由于行政命令的收购，延缓了公司的转制过程”。
“1993年高盛集团曾经到东航进行了一次调研，当时认为东航的盈利能力丝毫不逊于国外的知名航空公司。”东航一位内部人士如此回忆东航当年的辉煌。
然而，2002年民航业大重组后，东航集团划归国资委主管后升为副部级单位，原来只有几十个人的集团公司在机构和人员设置上不断膨胀。到2003年底，东航集团编制一度扩张至500多人，仅副局级以上的干部就达70人之多。
在这种情况下，东航的效率也在逐步下降。根据三大航2005年的年报数据，单机客运收入国航为1.85亿元，而东航为1.13亿元，前者比后者高出了64%；而从单机投入产出比来看，国航为122％，南航为113％，而东航为112％，在三大航里排名末位。类似的问题也发生在其他航空公司身上。原南方航空一位副总经理曾表示，北航、新航的并入，令南方航空管理层的关系更趋复杂，削弱了管理效率。
由于行政命令的兼并，国内航空公司在上市后忙于理顺各级分公司、子公司的关系，并没有及时建立有效的内部机制。
问题三
同质化竞争严重
对于国内航空公司内部转制迟缓，外部市场却没有给予其太多的喘息时间。民航总局一方面鼓励民营资本投资国内航空业，另一方面则让越来越多的国际知名航空巨头进入中国市场。国内航空市场竞争由此变得异常激烈。而国内航空公司由于缺乏各自的竞争特色，往往都深陷最初级的价格战。
中信证券分析师马晓立指出，目前国内航空公司在治理结构上存在一定缺陷，这或许将成为国内部分航空公司难以摆脱价格战的“软肋”。
马晓立认为，对于有些大型国有航空公司的领导层来说，公司规模比利润更加重要，因此在公司战略的制定中，管理层考虑更多的是做大市场份额，通过低价来占领市场，而对公司的盈利能力有所忽视。
有国外航空业分析师则指出，“中国市场并不缺乏高端客户，关键是航空公司如何利用自身的优势”。在他看来，三大航各自所占据的京沪穗枢纽就是首先值得充分挖掘的优势所在。
据该分析师透露，国航早在2001年就开始做一系列的战略规划，其中重要一点就是确立以北京为枢纽，并由此在航线网络设计、营运模式等各方面向枢纽建设看齐。而据国航一位内部人士透露，国航为此专门成立了一个网络效益部，重点研究网络效益，包括细化每个航线，将进港航班与出港航班合理地衔接起来。
“国航是三大航中最早确立中枢战略的公司，这使其在竞争中占得了先机。”这位分析师说。
该分析师建议国内航空公司在立足枢纽的基础上，开发差异化服务。一方面通过提高头等舱、商务舱的设施和服务，来吸引高端客户；另一方面还可以效仿国外航空公司，对于中远程航线通过中转与直航的票价差异来细分市场。
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